Rolls Royce, Wall Mart e Stone Container ensinam como negociar

Confira quatro estudos de caso e exemplos de negociação realizados por Jonathan Schwartz e pelas empresas Rolls Royce, Wall Mart e Stone Container alicerçadas sobre os pilares da Estratégia 3-D

A estratégia de negociação 3-D, conceito desenvolvido por James Sebenius, renomado professor de Negociação da Harvard Business School, vai além da fase tática ou unidimensional da negociação. Segundo o professor, os negociadores unidimensionais entendem a negociação somente como aquele momento cara a cara, em que cada um está sentado em um lado da mesa de reuniões. Essa dimensão é a tática, que é importante, mas não deve ser considerada isoladamente. Pela Estratégia 3-D, você pode conhecer de que modo é possível conduzir negociações bem sucedidas, tendo como base três grandes pontos: a configuração adequada do “fora da mesa”, o design estruturado do negócio e as táticas persuasivas no momento da negociação.

Abaixo você confere quatro cases de negociação realizados por Jonathan Schwartz e pelas empresas Rolls Royce, Wall Mart e Stone Container alicerçadas sobre os pilares da Estratégia 3-D.

Caso 1 - As lições de Jonathan Schwartz
Em duas ocasiões, o ex-presidente e CEO da Sun Microsystems mostrou que o posicionamento e abordagem ágil pode trazer resultados satisfatórios para o negócio.

Schwartz vs. Steve Jobs

Logo depois do lançamento do “Projeto Looking Glass”, em 2003, Steve Jobs ligou para o escritório de Schwartz, alegando que os efeitos gráficos do projeto estavam com o mesmo padrão da Apple e que “se insistirem em lançá-los no mercado, processarei vocês”, ameaçou.

Calmamente, Schwartz respondeu: “Steve, acabei de assistir à sua última apresentação e o Keynote me parece idêntico ao Concurrence. Vocês são donos dessa propriedade intelectual? O Concurrance era um aplicativo de apresentação da Lighthouse Design, adquirida pela Sun em 1996”. E continuou: “pelo que me disseram, o atual Mac OS foi construído a partir do Unix. Acho que a Sun também tem alguns patentes do sistema operacional.”

Steve Jobs ficou mudo e nunca mais Jonathan Schwartz ouviu falar neste assunto.

Schwartz vs. Bill Gates e Steve Ballmer

Certa reunião em Menlo Park, em que também estavam presentes Schwartz e Ballmer, Bill Gates disse: “A Microsoft é dona do mercado de aplicativos para escritório e nossas patentes podem ser vistas por todo o OpenOffice”. A considerar, o OpenOffice é a suíte gratuita de aplicativos para escritórios da Sun e está instalada em dezenas de milhões de microcomputadores no mundo inteiro. Segundo Schwartz, o produto é um excelente embaixador da marca Sun, pois reduz a atratividade do Microsoft Office.

Voltando à reunião, Bill Gates prosseguiu: “teremos o maior prazer em incluí-los na licença”. Ao falar isso, na verdade ele quis dizer: “Só deixaremos vocês em paz se nos pagarem uma taxa de royalty para cada download”.

A resposta de Schwartz foi assertiva: “Já imaginávamos que isso faria parte da agenda e estávamos preparados. A Microsoft não é nada inocente quando se trata de imitar produtos de sucesso e usar seu poder de distribuição para eliminar uma ameaça competitiva...o produto no qual se inspira costuma ser óbvio. Portanto, quando a Microsoft criou sua plataforma para aplicativos na internet, a .NET, ficou evidente que seus programadores tinham estudado atentamente o Java [da Sun]. Nós examinamos a .NET e achamos que vocês estão desrespeitando um grande número de patentes do Java. Assim, queremos saber quanto vocês nos pagarão para cada cópia do Windows?”.

Depois disso, Schwartz conta que a reunião foi “bem curta”.

Lições do negócio
Para James Sebenius, ficou claro que Jonathan Schwartz utilizou uma abordagem totalmente válida em ambos os casos, ao enfrentar ameaças duras:
1) “Saiu da caixa”, estudou o assunto com antecedência e preparou-se de forma consistente, evitando surpresas.
2) Agiu à frente, “fora da mesa”, antecipando-se às ameaças de modo a garantir uma configuração favorável. E investiu no seu “no-deal”.
3) Usou o poder de persuasão, com calma, para “educar” a outra parte, visando não incentivar conflitos.

Caso 2 - A disputa entre a VW e BMW pela Rolls Royce
A observação e análise real da situação e das cláusulas contratuais miúdas podem garantir o sucesso de uma aquisição 

Em 1998, a Volkswagen e a BMW queriam a Rolls Royce, por razões estratégicas e, na época, a Rolls Royce Motor Cars (RRMC) pertencia à Vickers e produzia os carros RR e Bentley. A Vickers, por sua vez, é um conglomerado de produtos bélicos do Reino Unido e dona da RRMC e da Cosworth, fabricante de motores de carros. Havia também a RR plc, fabricante de motores para aviões, que é independente da RRMC, mas dona da marca e dos principais elementos de design da Rolls Royce, licenciados em perpetuidade para a RRMC, a menos que seja adquirida, direta ou indiretamente, por alguma empresa que não seja do Reino Unido.

A RR plc possuia uma joint venture com a BMW, o que a faria possivelmente interessada em adquirir a BMW. Assim, em março de 1998, a BMW ofereceu US$ 568 milhões pela Rolls Royce.

Em 25 de abril, a Volkswagen fez uma contraoferta de US$ 664 milhões e prometeu manter a RR independente e no Reino Unido. O novo modelo RR usaria motores da Cosworth.

Em 7 de maio, a VW aumentou a sua oferta para US$ 710 milhões. Em 8 de maio, a BMW ameaçou suspender a entrega de peças e motores para a RRMC em um ano, se esta fosse vendida para a VW.

A RR plc anuncia formalmente que controla a marca RR. Em 27 de maio, F. Piech, chairman da VW, diz que está confiante no acordo sobre a marca RR, apesar de a RR plc recusar-se a conversar com a VW (temos aqui uma barreira). “Estou convencido de que a RR plc não permitirá que a fábrica feche”, afirma ele.

A VW aumenta a oferta para US$ 775 milhões, mais um valor adicional, enquanto que a BMW recusa-se a aumentar sua oferta. Um alto funcionário da BMW diz: “Piech, esse pseudo Napoleão, deveria comer rãs”.

É divulgado que 99% dos acionistas da Vickers aprovam a venda da RRMC para a VW.

Ralph Robins, chairman da RR plc, continua recusando-se a se encontrar com F. Piech, chairman da VW. A BMW cancela o acordo existente de vender motores para os modelos RR Silver Seraph e Bentley Arnage.

Em junho e julho, os compradores do Rolls Royce e do Bentley reagem e os pedidos caem 30% em seis semanas.

No período de 13 a 28 de julho, resulta um acordo das ríspidas conversas entre a VW e a BMW. A BMW obtém os direitos ao RR em 2003, e a VW fica com o Bentley.

Em 29 de julho, a BMW anuncia que comprou da RR plc o nome e o emblema RR por US$ 65 milhões, além de oferecer-lhe uma vaga no conselho da “nova” RRMC.

Avaliação e day after do negócio

- A VW pagou para adquirir uma dez maiores marcas do mundo e acabou com uma fábrica, sem o nome Rolls Royce.
- F. Piech nunca se encontrou com Ralph Robins e não houve nenhuma negociação sobre quanto a VW teria de pagar para convencê-lo a transferir sua lealdade.
- “Cuidado com o charme discreto de Ralph Robins. Seus métodos ingleses parecem afáveis, mas são mortais. Ele tem faro aguçado para as cláusulas mais obscuras dos contratos legais”, foi comentado na ocasião por especialistas.
- No dia seguinte ao anúncio do negócio, uma analista da indústria automobilística comentou: “F. Piech não viu a cilada que foi armada para ele pela BMW e pela RR plc, que eram aliadas”.
- Pischetsrieder, chairman da BMW disse “eu sempre soube quais eram minhas opções. Sabia exatamente quais eram”.
- O porta-voz da RR plc disse “Tínhamos um entendimento com a BMW o tempo todo”.

Lições do negócio

- É fundamental saber o que está sendo adquirido e o que não está. Leia sempre, com toda a atenção, as cláusulas em letras miúdas.
- Analise a real configuração da situação: com quem está lidando, direta e indiretamente, interesses, opções de “no-deal” das outras partes e possíveis coalizões.
- Formule acordos de modo a reconfigurar a mesa de maneira mais vantajosa. Assegure que cada acordo configurará favoravelmente o acordo seguinte.
- Se fosse a Vickers que abordasse a RR plc, dificilmente esta se recusaria a conversar. Deste modo, evite arruinar suas opções de “no-deal” e fortalecer as de seu oponente ao mesmo tempo.

Caso 3 - Davi vs. Golias ou Walmart vs. Kentucky Derby Hosiery
Avaliar quais são as partes envolvidas e seus reais interesses podem garantir uma negociação saudável ou menos catastrófica

A Walmart, como todos sabem, é a maior empresa do mundo em vendas e a Kentuchy Derby Hosiery (KDH) é um de seus fornecedores, desde os anos 70. A KDH é fabricante e atacadista de meias e outros artigos de malha para pés e pernas. E fornece para o Walmart, produtos para adultos, crianças e bebês, produzidos em diversas fábricas nos EUA. A empresa é detentora de 6% do mercado norte-americano de meias e 18% do mercado de meias infantis.

A indústria norte-americana de meias e artigos de malha está em declínio, sendo que pressão sobre os preços chega a 5% ao ano e as margens vêm encolhendo em torno de 3% ao ano.

O faturamento da KDH foi de US$ 125 milhões em 2005, sendo que cerca de 35% diz respeito ao fornecimento para o Walmart. Ao longo dos anos, a comunicação entre as duas empresas foi mudando, de face a face para essencialmente eletrônica.

A KDH tem um acordo exclusivo de licença com a Little Ones Products (LOP) para produzir meias infantis da marca LOP, em que requer volumes mínimos e grandes obrigações financeiras a termo (cinco anos) .

A marca LOP tem design, caracteres e formatos que a tornaram uma marca muito desejada, mais atrativa do que as outras e a KDH adquiriu um novo equipamento de alta velocidade, especialmente para a linha LOP. Este investimento representou 25% do capital social da KDH e foi financiado por empréstimos bancários, como parte das obrigações gerais da KDH. Houve ainda grandes investimentos de marketing.

As vendas de meias infantis LOP para o Walmart representam em torno de 20% do total de vendas da KDH, com margem aproximada de duas vezes maior que a de outros produtos da empresa. A marca LOP foi o jeito da KDH se proteger da pressão de commodities.

Em relação ao Walmart, eles são “durões” nas negociações, orientados pelos preços e impondo cortes de preços ou descontos aos fornecedores. “Para o Walmart, o preço é tudo”, diz Sebenius.

As negociações com os fornecedores acontecem em Bentonville, na sede do Walmart. Certo dia, em uma reunião de rotina, em Bentonville, William “Bill” Nichol, Jr., dono e principal executivo da KDH, recebeu a seguinte notícia de um interlocutor do Walmart: “Não queremos mais essa marca”, referindo-se à LOP.

Nichol assustou-se, e perguntou: “Mas nós não cumprimos todas as condições e todos os números de crescimento acordados nos últimos anos?”. A resposta foi: “Sim, vocês cumpriram, mas foi decidido nos escalões mais altos que o Walmart vai deixar de vender essa marca. Lamento”.

Nichol, graças à política de portas abertas do Walmart, reuniu-se com vários níveis gerenciais da cadeia de comando, mas a decisão parecia definitiva, mesmo que por motivos “obscuros”. Ele pensou nos empréstimos bancários, nos compromissos financeiros a termo e na dependência de sua produção dos volumes do Walmart. Continuou insistindo na hierarquia do Walmart, e ouvia respostas do tipo: “em função de mudanças na estratégia de marca da empresa para artigos têxteis”.

Nichol resolveu, então, envolver a LOP nas negociações e agendou uma reunião entre as três partes: KDH, LOP e Walmart. Argumentou que as meias infantis da marca LOP eram boas, reforçou que todas as obrigações estavam sendo cumpridas etc. Mesmo assim, o gerente de compras do Walmart não se impressionou, e continuou o “Não”.

Ele sabia que era preciso reavaliar os interesses envolvidos e mapear os interesses subjacentes às suas posições. E continuou mantendo reuniões sucessivas. Após seis meses de discussões, Nichol descobriu que o Walmart estava reduzindo o número de marcas de produtos têxteis e preparando o lançamento de marcas próprias. E, em paralelo, o Walmart anunciou uma grande iniciativa de sustentabilidade ambiental (tática “verde”).

De tanto insistir, foi negociado o direito de designar vários funcionários da KDH para trabalharem intensivamente com o novo gerente de marca (própria) do Walmart, a fim de competir para desenvolver e produzir a nova marca pretendida por eles de meias infantis.

A KDH propôs usar algodão orgânico, e venceu! “Embora o espaço total de prateleira reservado às meias infantis diminuísse, recuperamos grande parte do volume que estávamos fadados a perder”, analisou Nichol.

Então, a KDH resolveu renegociar com a LOP, que estava envolvida desde o início e sabia que o que estava acontecendo não era culpa da KDH. Nichol negociou arduamente para que a LOP aumentasse a produção de meias infantis e também passasse a oferecer itens combinados a serem vendidos em outras redes e lojas. Curiosamente, as meias infantis da LOP tornaram-se ainda mais desejáveis em outros canais depois que o Walmart parou de vendê-las.

Além disso, as obrigações contratuais foram alteradas e foram revogados os pagamentos mínimos que haviam sido acordados em função de volumes de vendas específicos para o Walmart. As vendas da LOP passaram a concentrar-se em outras redes varejistas.

Lições do negócio

- “A percepção geral é que tudo se refere a preços. Mas a questão vai muito mais fundo do que isso e se você estiver disposto a trabalhar para manter uma relação de colaboração, sua lucratividade com o Walmart pode ser muito boa”, refletiu Nichol.
- “Conseguimos transformar o que poderia ter sido um evento catastrófico em uma derrota tolerável ou mesmo aceitável. A luta continua, dia após dia.”
- Desde o início, Nichol avaliou quem eram as partes e quais eram os interesses. Deste modo, persistência, foco em resolução conjunta dos problemas e estratégia lado a lado foram méritos do executivo.

O pós-negócio
- Em julho de 2006, a KDH vendeu 100% de seu patrimônio por US$ 45 milhões, para a Gildan Activewear, sediada em Montreal, que também adquiriu outro fabricante de meias dos EUA.
- A Gildan não tinha muito interesse nos produtos da KDH, mas Nichol e sua empresa tinham provado ser capazes de negociar de modo eficaz e produtivo com grandes varejistas, o que era visto com muito valor para a Gildan.
- Nichol foi nomeado presidente da nova divisão de varejo da Gildan, que até aquele momento era predominantemente atacadista, e teve plena responsabilidade para negociar e melhorar as relações com os canais de varejo. Depois de um ano, o executivo tornou-se consultor e deixou a empresa, em função de outras oportunidades de trabalho.
- Todos os dois mil funcionários nos EUA das duas empresas recém-adquiridas perderam o emprego, tendo em vista que a produção foi transferida para novas e moderníssimas instalações na América Central.

Caso 4 - O caso Stone Container em Honduras
A customização de uma estratégia 3-D aponta obstáculos prováveis e melhora a configuração inicial, o design do negócio e as táticas utilizadas

A Stone Container é uma empresa líder em produtos de papel, sediada em Chicago que deseja garantir suprimento exclusivo de cavaco de madeira, ao invés de adquiri-lo no mercado. Tem um projeto atraente em andamento na Costa Rica, na América Central e, ainda, propôs um outro grande projeto em La Mosquitia, região paupérrima e remota de Honduras, também na América Central, englobando:

- Um plano de manejo florestal de 40 anos, em um região de 320 mil hectares, onde cultivaria pinho para a produção de cavaco para exportação, acabando com uma região de serrarias “piratas” e queimadas que destruíram grande parte da floresta e aumentou a desertificação;
- Criaria três mil empregos diretos e 15 mil indiretos, um “plus” expressivo para um país pobre como Honduras e para uma região com população indígena misquita, com desemprego galopante.

A negociação aconteceu diretamente com o presidente hondurenho, assessorado pelo Ministério Florestal, em conversas confidenciais e um “acordo mestre” foi anunciado pelo presidente, com grande alarde. Porém, o presidente determinou que o contrato definitivo, redigido em inglês, ficasse mantido em sigilo, até que acordos subsidiários de implementação fossem concluídos.

A notícia gerou suspeitas de corrupção e exploração. O congresso hondurenho requisita uma cópia do contrato, mas a solicitação é negada. Uma suposta cópia do contrato vaza, mas era uma cópia falsa, com números inflados e informações incorretas. Boatos se espalham.
E então:
- Partidos políticos e sindicatos denunciam o acordo.
- Concorrentes de negócio (por exemplo, serrarias) manifestam-se publicamente contra o acordo.
- Organizações indígenas misquitas retiram o seu apoio.
- A situação agrava-se internacionalmente e a Stone é denunciada por ONGs ativistas.

Em reação a tudo isso, o presidente hondurenho libera o acordo para o congresso examinar, e aí se percebe que o acordo real é diferente e bem menos radical do que insinuavam os boatos.

Mesmo assim, milhares de manifestantes convergem para o prédio do congresso, em Tegucigalpa (capital de Honduras). Nessa situação, o presidente retira seu apoio e renega o acordo.

A Stone retira a proposta e, em uma “cúpula” em Chicago, reavalia sua posição, durante três meses. A proposta é refeita com termos mais atrativos e prevendo, por exemplo, obrigações recíprocas, duração e área limitadas, pagamento de preços de mercado, técnicas sustentáveis de extração, replantio de áreas desmatadas, joint ventures com empresários hondurenhos, entre outras questões. A empresa convoca, ainda,  grande entrevista coletiva em Honduras para apresentar a nova proposta, desta vez em espanhol e com apoio de vídeos promocionais, espalhados por todo o país.

E qual foi o resultado? Rejeição, desconfiança profunda e nada de projeto, de empregos ou exportações. Com isso, a desertificação se intensifica, crescem os desmatamentos ilegais e aumenta a pobreza extrema.

Lições do negócio

Faltou, fundamentalmente, fazer uma auditoria dos obstáculos ao negócio, de modo a prever:
- o grande número de envolvidos, com agendas antagônicas e conflitantes.
- A alta possibilidade de uma escalada da situação e os riscos à reputação.
- Negociações restritas, sigilo, uma configuração muito arriscada de decidir, anunciar e defender.
- Um mapeamento de todas as partes envolvidas e uma estratégia de envolvimento sequencial poderia transformar todos em defensores ou aliados do projeto.

HSM Online 25/10/2010