Carlos Ghosn: Da falta de controle para o controle das ações

O chairman e CEO da Renault S.A. e da Nissan Motor Co., Carlos Ghosn, abriu a sua palestra na ExpoManagement 2010 enfatizando o momento excepcional pelo qual o Brasil está passando. Confira!

Ghosn destaca que gerenciar em meio à adversidade é uma experiência bastante rica, mas repleta de desafios. “De um lado eu gosto das habilidades gerenciais que envolvem tudo isso, e por outro lado pela adversidade e reestruturação corporativa que a maior parte dos executivos prefere evitar”. Ele reconhece que a palavra “crise” ficou muito exposta na mídia nos últimos anos e, é bastante criterioso ao afirmar que a história de cada organização é única, e que iria compartilhar com o auditório a história dele e dos desafios que enfrentou mediante as duas crises pelas quais passou, sobreviveu e ainda saiu fortalecido.

“Em março de 1999, quando houve a aliança entre a Renault e a montadora japonesa Nissan, me perguntaram se eu aceitaria ir a Tóquio para conduzir a reestruturação da Nissan”. Ghosn conta que a primeira grande crise, que começou em 1990 e teve pico em 1999, foi causada por uma série de problemas internos na companhia. Já a segunda, que começou em 2008, foi mais repentina e grave, tendo início por causa de fatores externos e totalmente fora de controle. Mas em que essas duas crises se pareciam e eram diferentes? Quais foram as estratégias utilizadas por Ghosn para lidar com elas?

Revitalização – O CEO descreveu que entre os anos de 1991 e 1999 a Nissan estava à beira do colapso, perdendo cerca de 25% de mercado. “A Nissan teve prejuízo nos sete anos anteriores e era a mais endividada de todas as montadoras. Os fatos mostravam uma situação trágica”. Ghosn explicou que os funcionários estavam desmotivados e com o moral baixo.

“A experiência era de uma empresa quase morta”. Na época, outras montadoras já haviam cogitado a possibilidade de comprar a empresa, mas acabaram recuando em função do risco. Ghosn disse que o investimento da Renault na Nissan era algo para afundar no meio do oceano, mas que mesmo assim, partiram para o trabalho.

“Não poderíamos colocar a culpa da situação em qualquer outra realidade externa, nossos problemas eram internos e tínhamos de consertar tudo internamente. Não podíamos nos preocupar com o que estava fora do nosso alcance”.

Ghosn usou a frase do filósofo Cícero para explicar que quando as coisas estão fora do seu controle, fora de controle estão. Para ele, o antídoto para a preocupação é ação. “Sabíamos que tínhamos que tratar um a um dos problemas. Começamos ouvindo os funcionários, os acionistas, tínhamos de eliminar as nossas fraquezas e aumentar nossas forças”.

Equipes multidisciplinares - Em julho de 99 formaram novas equipes multidisciplinares com equipes gerenciais e que conheciam bem o negócio. “Ao colocar diferentes profissionais para trabalharem juntos permitimos que fossem além de suas funções e pensassem de forma diferente”.

Ghosn contou que cada equipe começou com uma folha em branco, e depois de meses de trabalho duro, surgiu o plano de revitalização da Nissan. “Muito do que foi escrito focou na forma como tivemos de melhorar o negócio e provocou muitas decisões difíceis”, ressalta. “Fizemos uma redução de quase 23 mil pessoas, 5 fábricas, e centenas de mudanças em processos”.

O verdadeiro objetivo era liberar recursos para serem investidos na tecnologia do produto e da marca. O plano incluía vários compromissos e precisavam de vitalidade de longo prazo na companhia. Os compromissos públicos precisavam ser quantificados, mensuráveis, e com prazo para acontecer. “Sabíamos quando e onde queríamos chegar”, afirmou.

O plano de revitalização envolveu 200 pessoas, e um apoio de base em função do idioma. “Foi um plano da Nissan feito para pessoas da companhia”.  Em 1999 a empresa já vinha em declínio há muito tempo e já havia dois planos anteriores, realizados nos anos de 96 e 97, que tinham fracassado. “Tínhamos que tentar algo novo e o fato de vir uma pessoa de fora, um estrangeiro de fora do problema não foi motivo de resistência”. Ghosn lembra que na época não provocou entusiasmo, mas gerou o benefício da dúvida e da esperança. “O benefício da dúvida é o melhor que se pode esperar numa situação dessas. É em função dos primeiros resultados que os funcionários vão embarcar com você ou vão largar tudo”.

E como mostrar que a alta administração está comprometida com a execução? “A forma como você vai provar que está falando sério, varia em diversos países. No caso do Japão, Ghosn declarou publicamente que se demitiria caso não alcançasse a meta, e as pessoas sabiam que tinham apenas uma chance. “Precisávamos de um modelo mental diferente”, afirmou.

Aos poucos, cada funcionário foi gradativamente se motivando a melhorar a performance. “Queríamos ter certeza que todos seriam informados dos resultados. A transparência foi primordial, e houve centenas de mudanças com linhas claras de comunicação”.

Os resultados vieram antes do previsto e cumpriram todos os compromissos em dois anos ao invés de três, e ainda cresceram em cada um dos anos seguintes. “Não podemos obrigar as pessoas a vestir a camisa da empresa, mas podemos fazer com que elas tenham vontade de vestir”, sentencia Ghosn.

HSM Online 10/11/2010