Jim Collins: Processo destrutivo do sucesso

Estudioso dá dicas sobre como identificar e reverter o declínio das empresas para os executivos que estiveram no último dia da HSM Expomanagement 2010. Confira!

Os modelos de negócios adotados para a construção de empresas saudáveis e duradouras é objeto de estudo da maioria dos executivos, que estão na alta administração. O tema também já originou a obra “Empresas feitas para vencer”, do estudioso Jim Collins. Agora, o consultor, que também é professor na Graduate School of Business, da Universidade de Stanford, aborda o tema sobre uma nova óptica: “Como as gigantes caem”.

Depois de décadas de estudo sobre as maiores empresas mundiais, Collins construiu um racional sobre o processo destrutivo das empresas grandiosas e extraiu disto aprendizados aos congressistas que estavam presentes no último dia da HSM ExpoManagement 2010.

Para o consultor, uma empresa grandiosa e excelente não atinge esta posição por uma questão de circunstância. Isto ocorre em função de uma escolha consciente e de disciplina. Contudo, Collins alerta que as empresas que venceram em algum momento não devem acreditar que são isonômicas a queda. “Quanto maior o sucesso, mais aterrorizados ficam os executivos, porque o fracasso sempre pode bater a nossa porta”, alerta.

De acordo com o acadêmico, o processo de queda de uma empresa de sucesso é como uma doença silenciosa. “As empresas parecem saudáveis por fora, com uma imagem de robustez e crescimento, mas já tem dentro delas uma doença, que se detectada precocemente pode ser curada”, explica.

Collins defende a existência de 5 estágios de declínio. São eles:

1. A húbris que nasce do sucesso
2. A busca indisciplinada de cada vez mais
3. A negação do risco e do perigo
4. A procura da salvação
5. Capitulação para a irrelevância ou morte

O ponto de inflexão que determina se ‘esta doença’ pode ser revertida é justamente o nível 3, momento em que a companhia continua crescendo. Passada esta fase, se o ‘mal’ não for tratado, “o declínio é inevitável”, como defende Collins.

Arrogância

Um dos primeiros sintomas do fracasso listados por Collins é a “arrogância desmedida”.  Isto porque é comum observar líderes isolados que acreditam que toda a base do sucesso de uma organização se deve a ele. “Não dá para criar uma empresa duradora se tudo gira ao seu redor”, assume enfaticamente.

Para se posicionar de forma grandiosa, o estudioso avalia que o grande sucesso dos CEOs que lideraram empresas duradouras não se deve a boas intenções, personalidade ou carisma. Trata-se do que estes líderes constroem de fato: a empresa, cultura, valores, pessoas, ou seja, aquilo que fica de residual por meio de um conjunto de resoluções por eles tomadas.

E para que as decisões certas sejam tomadas é inevitável ter um time, que contemple não apenas bons líderes, como também bons gestores.

Lucro, lucro, lucro

O crescimento sem disciplina pode liquidar uma empresa. “A questão não é como crescer, mas como crescer com disciplina”, reforça Collins. Para o executivo existe um termômetro que permite avaliar se uma companhia busca de forma indisciplinada por crescimento.

Se uma organização permite que o crescimento supere a capacidade de ter as pessoas corretas, nos cargos adequados, isto é um indício de que está a caminho do declínio. “O problema não é o crescimento, mas ter gente suficiente para executar o crescimento de forma brilhante”, pontua.

O engano sobre a motivação

Dados do estudo de Collins apontam que não existe um segredo para a motivação. Os líderes consultados já contratavam pessoas automotivadas. Isto indica que “as pessoas certas já estão automotivadas. O problema é como não destruir esta motivação”.

Fuja das crenças pré-determinadas

De acordo com Collins, “o maior erro na liderança é oferecer esperanças falsas que serão destruídas pelos fatos”. Contudo, isto não significa que não se deve ter fé de que algo irá mudar. As situações adversas existem e a necessidade de superar obstáculos é natural. Mas é preciso evitar o otimismo. “Não confunda a necessidade com a disciplina de enfrentar os fatos mais brutais”, reflete.

Uma outra crença muito comum nas organizações é de contratar pessoas externas para a posição de presidente com a missão de ser um “salvador”. Dados do executivo apontam que 90% dos presidentes das empresas que se mantiveram no sucesso vieram de dentro da própria companhia. A busca de “um salvador externo heróico” é uma medida indisciplinada.  Isto porque “a grandeza não acontece da noite para o dia com um único evento”, diz.

Exemplo positivo é o Wall Mart, fundado em 1945. A segunda loja da rede só foi criada 7 anos depois da inauguração. “O correto é construir uma cultura de disciplina que permita o impulso”, afirma.

Um propósito maior

As grandes instituições têm um propósito que vai além do lucro. “Ninguém consegue competir quando só o dinheiro é a medida do sucesso”, diz Collins. O executivo exemplifica com a Disney, que não faz apenas filmes, mas vende imaginação.

A rede de hotéis Marriot não faz apenas hotéis, mas um ambiente de conforto fora de casa. “Quando olhamos para as grandes empresas, vemos que eles têm valores inegociáveis”, opina. “Se há algo importantíssimo, tudo pode ruir, mas temos algo central que preserva a empresa”, complementa.

HSM Online 10/11/2010