Por que algumas empresas e executivos se superam e outros não?

O que é necessário para construir grandes empresas? Esta foi a pergunta feita por Jim Collins durante sua apresentação no auditório do HSM ExpoManagement 2010. O mais respeitado pensador de management da atualidade, autor de quatro livros incluindo o Empresas Feitas para Durar, aponta para diferentes ângulos.

Primeiramente é preciso entender que o ‘bom’ é diferente do ‘grande’ e, por isso, poucas empresas são grandes.

O objetivo de Collins é mostrar como as empresas grandiosas passam por um processo destrutivo e como os poderosos caem. “Quanto maior o sucesso, mais aterrorizados devemos ficar, pois assim é mais fácil atingir o insucesso”, afirma. A falha, o fracasso, pode ser comparado a uma doença que chega silenciosamente sem que se saiba. Algumas empresas são a imagem da robustez, mas elas já estão dentro delas. Assim como na vida real, se detectada de forma precoce é mais fácil curar.

De acordo com um estudo feito por Collins, as empresas caem diante de uma sequência de etapas. A pesquisa apontou para cinco estágios de declínio, sendo que em três deles as empresas podem passar sem parecer que estão com problemas. A primeira fase é quando a companhia entende que, devido ao sucesso alcançado, o fracasso não é uma ameaça e está longe de ser uma realidade. Outro erro é a arrogância de não reconhecer que parte do sucesso é uma contribuição da sorte, ou achar que todas as decisões tomadas foram boas e sábias.

Decisões e motivações
Seguindo com os ensinamentos de Collins, os líderes precisam tomar decisões, por mais difícil que sejam. “Se existe um câncer no braço é preciso ter coragem de amputá-lo”, exemplifica o autor de Empresas Feitas para Vencer . A quarta etapa destaca a humildade que os grandes líderes devem e ter e entender que ninguém consegue criar uma empresa duradoura sozinho.
O quinto e último nível que leva uma organização ao fracasso é o erro na escolha dos líderes. “Não será comprovado que a decisão foi acertada até que o sucessor supere o trabalho do antigo líder ou acreditar que a empresa só pode ser grandiosa com a sua presença” alerta Collins. “A habilidade mais importante dos líderes é escolher as pessoas certas e colocá-las nas posições corretas”, emenda.
Este conceito leva ao pensamento sobre a motivação de pessoas e como fazer para inspirá-las. Diante desta dificuldade, o conselho de Collins é contratar os motivados para que eles inspirem quem não está motivado. E a motivação, segundo ele, não está relacionada com a remuneração. A questão não é ter um melhor desempenho pagando mais porque os líderes certos conseguirão bons resultados porque não conseguem fazer de outra forma.

Sucessores de líderes
Para achar as pessoas certas para as posições principais das companhias, os líderes devem buscar aquele que se encaixa nos valores centrais da empresa. Normalmente, estes profissionais não precisam ser gerenciados de perto e entendem que não têm um emprego, mas sim responsabilidades. Outra característica que dirá se a escolha foi certa é quando eles fazem o que se comprometem a fazer.
Além disso, quando os negócios vão bem e o sucesso é grande, estes profissionais apontam para a equipe, mas quando dá errado, eles assumem a responsabilidade. “Os que assumem o fracasso são os que crescem junto com a empresa. Os cargos principais das companhias devem ser preenchidos por quem tem paixão pela empresa, pelo trabalho e pelo que fazem”, diz.

Collins ressalta que 90% dos bons sucessores de líderes vieram de dentro das próprias organizações. Por vezes, a busca por estes profissionais é feita de forma indisciplinada, baseada em ‘salvadores’ externos e heróicos ou na crença de que uma aquisição resolverá todos os problemas de uma só vez. “O Walmart lançou sua primeira loja em 1945 e a segunda após sete anos”, atesta.

Cases baseados pelo conceito do ouriço
O conceito do ouriço é outra análise de Collins para que as companhias consigam se reerguer diante de um cenário desfavorável. Para saírem de uma crise como uma grande empresa é preciso renovar a paixão pela atividade, ter propensão genética para a atividade desenvolvida e ser útil para a sociedade de alguma forma. Foi o que fizeram Xerox, HP e Boeing após tombos grandes em que seus líderes conseguiram achar seu ouriço e mudaram a cultura das empresas com foco na disciplina.

O especialista acredita que a razão para as companhias resistirem em tempos de incerteza é se perguntar o que o mercado perderia se ela desaparecesse, se haveriam outras para preencher o seu espaço e se o consumidor sentirá a sua falta. “Até responder a essas questões, as organizações não atingiram o alto nível de grandeza”, explica Collins.

E esta grandeza não está diretamente ligada ao lucro. Empresas grandiosas têm propósitos que vão além. Steve Jobs é um exemplo de paixão. Segundo Collins, ele não voltou para a Apple para ganhar mais dinheiro, mas criar inovações e com o propósito de durar e manter uma resistência.

Ao final de sua participação no HSM ExpoManagement 2010, Jim Collins deixou uma lista com 10 ‘mandamentos’ para as empresas evitarem o fracasso:

1 – Trabalhar com pessoas que você goste e que gostem do que fazem.
2 – Mantenha e construa relacionamento.
3 – Construa o seu conselho de administrações com mentores que os inspiram a crescer.
4 – Tenha a humildade de perguntar e aprender.
5 – Crie um inventário de fatos brutais que ainda não foram enfrentados.
6 – Descubra o seu ouriço. O que o impulsiona.
7 - Administre o tempo e não o trabalho. Faça uma lista de coisas para não fazer.
8 – Faça reflexões disciplinadas. Tire um dia para raciocinar sem estar conectado.
9 – Esclareça e se comprometa com seus valores. Converse com os jovens e aumente o número deles em sua equipe.
10 – Defina um grande sonho em um horizonte de 10 a 25 anos com metas audaciosas.

Por Thiago Terra, do Mundo do Marketing | 11/11/2010