Novas lições para domar uma antiga fera: SEU CHEFE

Conflitos entre líderes e subordinados estão longe de desaparecer. Conheça os mais atuais e descubra como se defender

Falar sobre o chefe é importante. Mais de 95% de todas as pessoas que trabalham têm um superior ou lideram uma equipe - ou ambos. Os líderes têm um papel relevante no dia a dia da empresa por que eles dão o tom que será seguido pelos demais empregados. Gestores equilibrados mantêm um ambiente produtivo sem elevar o nível de estresse do time. Porém, há estudos que mostram que sete em cada dez pessoas acham que lidar com o chefe é a parte mais estressante do trabalho. 

Péssimos gestores podem causar danos à sua saúde. Uma pesquisa suíça, publicada no ano passado no jornal médico Occupational and Environmental Medicine, revela que profissionais que respondem a maus chefes têm de 20% a 40% mais chance de sofrer um ataque cardíaco. O levantamento acompanhou 3 122 trabalhadores por dez anos. Essas informações constam no livro Good Boss, Bad Boss: How to Be the Best and Learn from the Worst (algo como "Chefe bom, chefe mau: como ser o melhor e aprender com os piores"), de Robert Sutton, lançado no mês passado nos Estados Unidos pela Editora Business Plus e sem previsão de chegada ao Brasil. Robert é professor de gestão na universidade americana de Stanford e estuda assuntos relacionados à liderança há quase 30 anos.

Acredite-se ou não nos números expostos por Robert, o fato é que confrontos com o chefe vão continuar existindo. Hoje, os principais detonadores são a forte pressão por desempenho, as fusões e aquisições, que criam um ambiente de incerteza, e a chegada dos jovens, mais questionadores, às empresas. 

No livro Por Que as Pessoas Odeiam Seus Chefes? (Editora Sextante), o consultor americano Bruce L. Katcher lista as reclamações dos funcionários a partir de um estudo feito por sua companhia. As principais queixas são: falta de reconhecimento, tratamento desrespeitoso e ausência de liberdade para opinar. Por aqui, as críticas são similares. No entanto, quem deseja alcançar postos mais altos precisa cuidar do relacionamento com os superiores. 

Para a headhunter Fátima Zorzato, presidente da consultoria Russell Reynolds no Brasil, o segredo está em desenvolver uma boa química com a liderança — tentar alinhar estilos de trabalho e objetivos. Nas próximas páginas, você vai ler depoimentos de pessoas que tiveram problemas recentes com os superiores. 

Para não expor os profi ssionais, não publicamos o nome deles nem o da companhia para a qual trabalham. Também apresentamos os confl itos mais frequentes exibidos no canal Malhe Seu Chefe, do site da VOCÊ S/A. Trata-se de um fórum em que funcionários contam as agruras cometidas pelos gestores. Saiba como sobreviver a situações confl ituosas com o chefe e garantir uma vida mais feliz no trabalho.

"MEU CHEFE SÓ PROMOVE QUEM TEM QI QUEM INDICA"

Mesmo nas organizações que adotam políticas claras de carreira, as acusações de apadrinhamento continuam existindo. Uma multinacional suíça criou no ano passado um comitê de gestores para validar promoções, a fim de coibir escolhas baseadas exclusivamente na preferência do chefe. Resultado: as pessoas passaram a bajular todos os integrantes do comitê. A questão é estabelecer o limite entre política e politicagem. Fazer alianças e contar o que você está fazendo é importante para gravar seu nome na memória de quem decide: seu chefe ou, talvez mais importante, o chefe do seu chefe. "Uma empresa é feita de pessoas e a indicação faz parte do comportamento humano", diz o coach Silvio Celestino, da Alliance Coaching, de São Paulo. Em vez de se lamentar, deixe os outros saberem o que você anda fazendo e crie para si mesmo oportunidades de ser o indicado.

"O CARA É UM WORKAHOLIC"

Depoimento: "Meu chefe é do tipo que nos faz fi car até de madrugada. Ele não emenda feriado e, se o faz, dá um jeito de enviar pelo menos uns três ou quatro e-mails e quer que a gente responda na mesma hora". Recomendação: se você tem um chefe assim, estabeleça regras. Em boas empresas, hoje, os chefes têm a obrigação de zelar pelo clima. "Não é vergonha externar que você tem limites. Aliás, é bom porque o chefe terá parâmetros para saber se está exagerando, sobrecarregando você de coisas ou não", observa Fábio Lobo, presidente do iG.

"MEU GESTOR DIZ QUE NÃO GOSTA DE TRABA LHAR COM MULHERES E HOMOSSEXUAIS"

Por incrível que pareça, demonstrações de preconceito ainda são comuns nas empresas. O que fazer num caso desse? Quando uma pessoa é ofendida gravemente, a reação natural é perder a cabeça e partir para a briga. No entanto, é interessante tentar se conter no primeiro momento. "Nada de desabar em prantos", diz Anna Chaia, presidente da L'Occitane, empresa de cosméticos. A melhor coisa a fazer, diz a executiva, é propor ao chefe encerrar a discussão momentaneamente. Vá para casa e esfrie a cabeça. Retome o assunto no dia seguinte e diga ao chefe que está se sentindo discriminado. "Isso é um caso grave, que o profissional tem o dever de tornar público", diz a coach Vicky Bloch. Portanto, não tenha medo de retaliações. "Se isso ocorrer, denuncie ao RH."

Pressão excessiva: o funcionário precisa criar coragem, estabelecer limites e informá-los ao gestor

36% DAS EMPRESAS BRASILEIRAS TÊM AÇÕES DE VALORIZAÇÃO DA DIVERSIDADE

SITUAÇÃO 1: MEU CHEFE NUNCA ME DIZ COMO ANDA MEU TRABALHO 

Uma pesquisa feita pela Missel Capacitação Empresarial, com 237 profissionais em cargos de liderança, revelou que 90% dos gestores das empresas brasileiras reconhecem que não sabem dar feedback, embora entendam que a prática é importante para motivar funcionários. E 57% dos subordinados declaram que se sentiriam motivados se recebessem feedback positivo. Ou seja, não adianta esperar: quem deseja receber avaliação do chefe precisa cobrar. Está em dúvida se deve mesmo fazer isso? "Diga para o chefe que está com receio também", ensina Rolando Pellicia, diretor do Hay Group. 

SITUAÇÃO 2: ELE SÓ SABE CRITICAR MINHA ATUAÇÃO 

Uma gerente de uma companhia de tecnologia conta que mudou de emprego por se sentir boicotada pelo ex-chefe. Ela lembra que ele só dava feedback quando era para ressaltar pontos fracos. "Sentia que ele fazia isso para derrubar a gente", diz. Em situações assim, procure virar o jogo. "Peça ao chefe sugestões de como transformar os erros em acertos", diz Rolando. Sempre trabalhe e discuta os problemas em cima de dados objetivos, nunca de opiniões.

Chefe que esconde o subordinado: a saída é fazer alianças com outras pessoas e mostrar ao chefe o valor do trabalho em parceria

COMO GERENCIAR O PATRÃO ADOTE O PONTO DE VISTA DELE 

Para influenciar seu chefe, você precisa enxergar o mundo com os olhos dele. Se ele tem a cabeça voltada para cortar custos, tente pensar desse jeito também. 

CUSTOMIZE 

Procure identificar como seu chefe funciona. Crie um cenário adequado para dar a ele as boas e as más notícias, de modo a deixá-lo muito contente com os bons resultados e pouco aborrecido com os maus. 

MOSTRE O MUNDO REAL

Nada vai impressionar mais seu chefe do que a vivência real do problema. Por exemplo, se você quer demonstrar que é preciso atender a uma necessidade do cliente, o convide para um grupo focal. Fonte: John Baldoni, autor de Lead Your Boss e How Great Leaders Get Great Results (Ed. McGraw-Hill), ambos inéditos no Brasil 

ARTIMANHAS DE LIDERANÇA 

No livro Jogos Políticos nas Empresas (Ed. Campus/Elsevier), os autores, Mauricio Goldstein e Philip Read, identificaram desvios de comportamentos comuns praticados por chefes. Aprenda a identificar alguns deles: 

SEM MÁS NOTÍCIAS

Para mostrar que é uma pessoa disposta a ouvir, o chefe incentiva os funcionários a dizer o que pensam. Porém, dá sinais claros de que não deseja ouvir problemas ou críticas. 

ENVOLVIMENTO DE FAZ DE CONTA

Para parecer democrático, o líder pede a opinião de outras pessoas a respeito de um assunto, mas, no fundo, ele já tem uma decisão tomada. A jogada permite ao chefe dar uma demonstração de poder. NÃO CRIE 

TURBULÊNCIA

Nessa tática, o gestor mata ideias com frases que sugerem que a ideia pode despertar a ira de um superior. No fundo, ele quer apenas preservar seu status.

O EGOCÊNTRICO

O CASO: "Meu gerente só se preocupa com seu próprio sucesso e crescimento pessoal". 

COMENTÁRIO: "Os mecanismos de recompensa que existem hoje nas companhias estimulam o individualismo. De olho nos bônus polpudos, o profissional só pensa no seu próprio desempenho. Isso é mais claro na área comercial, que costuma estabelecer metas individuais. 

Um sujeito que fez carreira em vendas tem dificuldade para mudar de comportamento quando vira chefe. Ele continua competindo com os subordinados. Isso tem ocorrido frequentemente por causa da tendência de regionalização das operações, que alçou muitos vendedores a cargos de chefia. Ninguém no alto escalão percebe o problema enquanto os resultados estão aparecendo. Como resolver a situação? Uma maneira eficaz é se aproximar do gestor, mostrar que juntos conseguirão melhores resultados e o trabalho dele terá mais destaque. O subordinado precisa construir uma relação de confiança, que elimina a predisposição do chefe para competir." Rolando Pellicia, diretor do Hay Group 

"MEU CHEFE É ENROLADO" 

Clareza é um problema clássico dos chefes. Uma pesquisa realizada no ano passado pela consultoria DMRH mostra que 48% dos profi ssionais estão insatisfeitos com a comunicação que recebem no trabalho. Quanto mais abaixo na hierarquia, pior é a situação. Gestores podem faltar com a clareza voluntaria ou involuntariamente, por má intenção ou por falta de habilidade. 

De qualquer maneira, a falta de clareza vira um apoio para chefes que querem acumular poder ou se esquivar de decisões difíceis. O efeito é o mesmo: "Os subordinados fi cam sem saber que rumo tomar", diz o coach Silvio Celestino. Para resolver o problema, a agência de publicidade Fischer Fala adotou no mês passado um ambiente sem paredes. 

O presidente, Antônio Fadiga, e os executivos sentam-se em volta de um mesão. "Qualquer funcionário tem acesso à fonte primária", diz Antônio. Se você fi cou em dúvida, peça esclarecimentos. "Muitas vezes o chefe acha que foi entendido, mas o importante é aparar arestas para que erros consecutivos de sua parte não aconteçam", explica Silvio Celestino.

"ELE ROUBOU MINHA IDEIA"

SITUAÇÃO: um coordenador faz uma sugestão de melhoria para a gerente e, dias depois, descobre que ela vendeu a ideia ao diretor como se fosse dela. 

O QUE FAZER: no trabalho, você pode se deparar com gente que não joga limpo. Uma saída inteligente é encontrar ações que anulem as jogadas desfavoráveis. É um mecanismo importante de defesa, que deve ser praticado. Como? Guarde as conversas por e-mail e faça as sugestões na frente de terceiros. Uma solução mais radical é assinar todos os documentos que identifiquem que foi você quem criou o projeto. 

Humilhação em público: a prática ainda é comum, mas deve ser coibida. Denuncie o chefe infrator a um superior 

"Uma diferença vital entre um bom e um mau chefe é que o primeiro considera sua responsabilidade aprender com os erros. Ele aplica sua habilidade gerencial para construir confiança e uma atmosfera de segurança. Esse é o tipo de chefe de que precisamos se queremos menos mortes nos hospitais, menos quedas de avião e menos vazamentos de petróleo. Não queremos chefes que exijam erro zero, mas líderes que ajudam sua empresa a parar de cometê-los." Robert Sutton, professor da Universidade Stanford e autor do livro Good Boss, Bad Boss (Ed. Business Plus, inédito no Brasil)

HUMILHAÇÕES E CONSTRANGIMENTOS 

Nas reuniões de balanço do trimestre de equipes comerciais, uma situação recorrente são as humilhações enfrentadas por profi ssionais que não bateram as metas. O supervisor de uma companhia de bebidas lembra que na última reunião seu gerente o chamou de incompetente e burro na frente dos colegas. "Minha vontade era de dar um murro nele, mas preciso do emprego." 

Práticas como essa são reprováveis. "Na maioria dos casos, as empresas são responsáveis por incentivar a disputa interna em prol de resultados", diz Silvio Celestino. Constrangimento é assédio moral. Se o chefe manifestar esse comportamento repetidamente, o caso deve ser levado a instâncias superiores. Um caminho é recorrer à ouvidoria, cada vez mais comum nas empresas, ou ao RH. 

"MEU CHEFE É NOVO E QUER MUDAR TUDO"

O desconhecido gera insegurança, mas não adianta ficar na defensiva. "É importante ter uma atitude proativa e se tornar protagonista", afirma Cristiano Amorim, da consultoria Fellipelli. O presidente do iG, Fábio Lobo, que já viveu uma situação parecida, acredita que o importante é entender as razões da mudança e se colocar à frente delas. "Estar aberto e contribuir para que elas deem certo ajudarão na hora das oportunidades acontecerem para cada um."

CHEFE TIRANO

O CASO: o gerente de projetos de uma estatal foi incumbido de criar indicadores de processos. Fez o trabalho, mas seu chefe não gostou. O gerente resolveu argumentar com dados e números. O chefe respondeu: "Dane-se o que você acha!". 

SOLUÇÃO: "Chefes autoritários ainda são encontrados nas companhias, refl etindo modelos antigos de gestão", diz Fátima Zorzatto, da Russell Reynolds. Bater de frente ou questionar o chefe, jamais — é preciso gerenciá- lo, sem dar a impressão de que está querendo tirar seu poder. Deixe clara a intenção de contribuir com sugestões. "Leve fatos e argumentos que justifi quem as ideias que pretende compartilhar", diz Cristiano Amorim, da Fellipelli.

CONSELHOS PARA NEUTRALIZAR UM CHEFE TÓXICO

• Não leve para o lado pessoal – Se o chefe gritar, provocar ou humilhar, não se deprima. Valorize sua autoestima. Não comprometa seus valores – Não faça concessões para pedidos antiéticos. Ele espera que você ceda para parar de contestá-lo. 

• Contenha seus impulsos – Evite entrar no jogo sujo de um mau chefe. Não use as mesmas armas que ele, como fofoca, sabotagem etc. 

• Não se coloque na posição de vítima – Isso cria difi culdade de reagir e dá mais poder ao chefe. 

Fonte: Annie McKee, do Aresty Institute e coautora de O Poder da Inteligência Emocional (Ed. Campus/Elsevier)

FUSÕES E AQUISIÇÕES

No começo do ano, o gerente de uma rede de varejo estava prestes a ser promovido. No entanto, a empresa anunciou a compra de outro grupo e seus planos foram esquecidos. Um profissional vindo da companhia adquirida ocupou o cargo. Numa fusão, planos anteriores correm sempre o risco de ser esquecidos.

O que foi combinado não vale mais e é preciso lidar com o novo cenário. No caso desse profissional, a situação é duplamente complicada: ele perdeu a promoção e precisa encarar um chefe novo. "O foco do profissional deve ser encontrar um espaço na nova estrutura, destacando resultados que obteve e contando estratégias futuras, capazes de revelar o quanto ele pode fazer a diferença", diz Jorge Menegassi, presidente da Ernst & Young, empresa de auditoria que passa por uma fusão com a ex-concorrente Terco.

Andrea Giardino - Você S/A