4 passos para a tomada de decisão

Aprenda com Paul Schoemaker, diretor do Mack Center for Technological Innovation da Wharton School, como perseguir o melhor resultado para uma negociação

A base do processo para a tomada de decisão é a identificação correta do problema, que evita diversas armadilhas psicológicas com as quais as pessoas se deparam. Paul Schoemaker, diretor do Mack Center for Technological Innovation da Wharton School da Universidade da Pensilvânia, explica como decidir perseguindo o melhor resultado para uma negociação.

Para o professor e autoridade em tomada de decisão, negociação e tomada de decisão andam de mãos dadas. Para isso, o acadêmico defende quatro passos que levam à tomada de decisão:

1 - Enquadre o problema.

2 - Colete informações.

3 - Tire conclusões.
4 - Aprenda com a experiência.

Esses passos são não lineares e dinâmicos, de maneira que o problema talvez precise ser redefinido no curso das conversações.

Rompa o enquadramento original
Identificar e delimitar o problema é fundamental. No entanto, cada um de nós traz consigo um enquadramento, ou seja, um repertório de receitas mentais, pelas quais entendemos como o mundo funciona. Mas, na maioria das vezes, elas estão equivocadas ou incompletas.

“Nossa janela é limitadora; então, não vemos as melhores soluções. O enquadramento filtra a informação que nos chega, mas não nos damos conta disso”, alerta Schoemaker. Em problemas complexos, como na negociação, não enxergamos todos os ângulos da questão. “Negociação tem a ver com descobertas, com fazer as perguntas certas.”

“Outros enxergam o meu nariz melhor do que eu”, diz o especialista em decisão. Segundo ele, ser criativo é romper o enquadramento que nos limita. É desafiar nossos modelos mentais e procurar conhecer os modelos mentais da outra parte.

A questão do risco de perdas
Se coloque no lugar de um chefe de divisão industrial de uma empresa que se vê diante da necessidade de decidir sobre o corte de funcionários dentro de um universo de 600 pessoas. Há duas opções: na alternativa A, 200 empregos serão salvos; na B, há um terço de chance de que 600 empregos sejam salvos e dois terços de chance de que nenhum emprego seja salvo.

As pessoas tendem a escolher a opção A, mas, quando se muda a maneira de enfocar o dilema, destacando as perdas potenciais (400 empregos em A e zero a 600 empregos em B), as pessoas tendem a optar por B, alternativa na qual a perda pode ser maior.

“Se temos metas mais ambiciosas, tendemos a estar mais dispostos a assumir riscos, quando nos deparamos com perdas grandes”, diz Schoemaker. Ele assinala que apresentamos inconsistências no modo como avaliamos e enfrentamos o risco. “Quanto mais altos os pontos de referência de uma negociação, mais altos os riscos que estamos dispostos a assumir.”

Em negociação, lidamos com a ambiguidade. Por isso, a arte dos bons negociadores e bons políticos é reenquadrar o pensamento das pessoas.

Ciladas da coleta de informações
A coleta de informações, um dos passos do sistema dinâmico de tomada de decisão que Schoemaker propõe, traz o risco de cairmos em armadilhas típicas. São elas:

1. Excesso de confiança no próprio discernimento. “Se listássemos tudo o que assumimos sobre a outra parte em uma negociação, veríamos que estamos excessivamente confiantes”. Temos que começar com honestidade, para elaborarmos as perguntas corretas.

2. Atribuir peso excessivo às informações disponíveis. “Até que ponto informações de que dispomos são parciais?” As pessoas creditam maior peso àquilo que ouvem e leem com mais frequência.

3. Ancorar exageradamente as estimativas. O ponto de partida tem uma influência excessiva na negociação final. Essa âncora é, por exemplo, quanto assumimos que a outra parte está disposta a pagar.
“Uma vez que estabelecemos a âncora, tendemos a não nos afastar dela. Utilize múltiplas âncoras”.

4. Ter predileção por dados comprobatórios. Nem tudo pode ser comprovado, e os juízos de valor são muito relevantes numa negociação.

Portal HSM